10.1. Cronologías Modernas y Generaciones del CRM

10.1. Cronologías Modernas y Principios Generales de las Generaciones más Recientes de CRM

En los Estados Unidos, durante el desarrollo de la conferencia llevada a cabo por la NASA en el año 1979, esta patrocinó los estudios sobre la gestión en el puesto de mando, Resource Management on the Flightdeck, desarrollada por Cooper, White, & Lauber en 1980.

Este estudio fue presentado al final de la reunión celebrada para estudiar la causa de los accidentes en el transporte aéreo. En esta reunión se llegó a la conclusión de que los accidentes aéreos eran ocasionados principalmente por el fallo de la comunicación interpersonal, al proceso de toma de decisiones y fallos en el liderazgo.

Inicialmente los expertos comenzaron a diseñar programas de CRM basados en seminarios de gestión destinados a gerentes y mandos medios de las empresas civiles no aeronáuticas. Esta primera generación produjo un primer resultado positivo en USA, extensivo luego a otros países: derribó el mito del "Right Stuff".

En esos primeros análisis de la cultura aeronáutica, particularmente la del cockpit, quedó cristalizada como individualista, autosuficiente, negadora del peligro y evitadora de la incertidumbre, por aquel entonces llamada "Right Stuff." A partir de los análisis de los accidentes, y de los primeros Cockpit Voice Recorders (CVR) de aviones accidentados, fue fácil advertir que eran precisamente actitudes del tipo Right Stuff las que llevaban a cometer los errores fatales.

La seguridad de la operación aérea viene determinada por un conjunto de elementos; entre otros podemos considerar la profesionalidad de las tripulaciones, la organización y su infraestructura y la cultura nacional, todos estos elementos forman parte de lo que podemos denominar la "Cultura de Seguridad" de la empresa y sus tripulaciones, en la que se trate los errores de una forma no punitiva y proactiva.

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Primera Generación: Cockpit Resource Management

El primer programa serio fue concebido y aplicado por la compañía United Airlines en el año 1981. El entrenamiento fue realizado por consultores externos a la compañía, hacían énfasis en la efectividad de la dirección o mando de la tripulación, apoyándose en el modelo de entrenamiento conocido como "Managerial Grid" o "Red de Blake & Mouton."

Para completar este tipo de entrenamiento, además de los seminarios, se implantaron otro tipo de programas, como el desarrollo de un vuelo completo en simulador, Line Oriented Flight Training (LOFT), en los que la tripulación practicaba destrezas interpersonales, lógicamente sin peligro físico.

Uno de los mayores defectos de este modelo era su desconexión con el concepto de vuelo y el uso de una forma elemental, simple y poco exacta de determinar el tipo de personalidad de sus miembros. También encontró resistencia entre los pilotos que lo tacharon de escuela de fantasía o camelo.

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Segunda Generación: Crew Resource Management

Como consecuencia surgió una nueva generación de cursos CRM, se abandonó la dinámica de la tripulación técnica en solitario, incluyéndose en este tipo de entrenamiento a la tripulación en conjunto. Las nuevas siglas significaban ahora Crew Resource Management, gestión de los recursos de la tripulación. La compañía americana Delta Airlines fue la precursora.

Entre las conclusiones a las que se llegaron fue la desaparición de los cursos CRM como un componente de entrenamiento en solitario, siendo absorbidos por el entrenamiento del vuelo y de las operaciones de vuelo. En este nuevo modelo se emplea el concepto de sinergia de grupo.

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Tercera Generación: Company Resource Management

Se caracteriza por seguir ampliando el campo de estudio y formación. En los años 1990, el entrenamiento se amplió para captar las características de los sistemas empleados en la aviación, incluyendo múltiples factores como por ejemplo la cultura empresarial, que determinan la seguridad de vuelo.

Se sintió la necesidad de ampliar el concepto de tripulación de vuelo, extendiéndose el CRM a otros grupos como los despachadores de vuelo, el personal de mantenimiento, control de tránsito aéreo, directivos de empresa y organismos legisladores. El principal problema que presenta este modelo es que se diluía la responsabilidad del error humano.

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Cuarta Generación: Complete Resource Management

Consiste esencialmente en la integración y normalización de los procedimientos. El peso de este nuevo desarrollo lo lleva a cabo la Federal Aviation Administration (FAA), con la introducción de cambios en el entrenamiento y calificación de tripulaciones en su Advanced Qualification Program (AQP).

Este programa de entrenamiento era voluntario y muchas compañías desarrollaron un entrenamiento innovador que cumplían con las necesidades de la propia empresa. Incorpora al simulador una cámara de video y se graban las sesiones para efectuar luego de la sesión el correspondiente "Debriefing" o "Post Briefing."

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Quinta Generación: Threat and Error Management

Esta nueva aplicación se caracteriza por la búsqueda de una racionalización universal. Para conseguirlo, se intenta llevar a cabo un programa de entrenamiento que pueda ser realizado por cualquier piloto del mundo.

Se vuelve al concepto inicial de CRM como la forma de evitar el error, pero considerando este tipo de entrenamiento como una gestión del error, de acuerdo con los trabajos del profesor James Reason 1997 acerca de los "Errores Latentes" que subyacen y condicionan las fallas humanas.

En este caso se parte de la premisa de que el error humano es inevitable y que los cursos CRM se programan para crear medidas de defensa basadas en tres conceptos o premisas básicas:

• La primera consiste esencialmente en evitar la ocurrencia del error.
• La segunda es detectar y corregir los errores en su comienzo para que no sean cometidos.
• La tercera consiste en mitigar y disminuir las consecuencias de los errores que ya han ocurrido y no han podido ser detectados.